24券停止了 反省不能停止

一个24券老员工的反省，比较中肯，所以的责任都说是杜一楠的也是不客观的，大家都有责任。

　1、 恶性竞争，团购行业的恶性竞争，导致利润很薄，这是公司做不下去的主要原因之一。

　2、不理智扩张的战略：这种战略是投资人与公司共同制订的，双方确实都应反省，而作为CEO，杜一楠是应当承担责任。

　3、不合理的管理体系：很多时候，在部门与部门之间沟通时，不是直接沟通，而是都要通过CEO、COO来沟通，因此，当时公司的一大景观是，每天CEO和COO办公室门前都排着长队，等着请示工作，等着协调部门沟通，等着签字，等着反映问题，后来CEO和COO都专门配了秘书或助理，安排约见事宜，但仍然无法从根本解决问题，CEO、COO连午餐吃盒饭的时间都要用于这类沟通；全公司4500人，每天出现各种各样的问题，但我从未听说有哪一个人对错误负过责任，或者因此被扣过一分钱工资。

　　4、激励体系太浮夸：实物团购团队按照销售额的8-10%给销售人员提成，但某些知名品牌商品的毛利也许只有5%，这就意味着，公司在亏钱做流水；某个刚毕业几个月的销售人员，一个月光提成就拿到2-3万元，这样的公司怎么会不亏损？

　　5、成本没有得到控制：在24券时，我感觉只有“成本”，从没“控制”。加班公司提供盒饭，因此每天晚上都有好多人加班，只是盒饭吃完后，大部分人就不见踪迹了。公司在三里屯SOHO租下了四层楼，成本、投入产出从未被提及，在公司运营状况出现困难时，公司招聘了一个CFO，并开始做月度预算，但只做了两次，CFO离职后预算工作也基本上不了了之，改为各部门负责人直接对CEO、COO做预算，但这种预算更多是描述性的，只要部门总监有一定口才，预算大部分都可以通过审核。
　　5、现金控制：我不了解太多情况，因此仅举一例：有员工父亲生病，便写了借款单，以工作名义借出8万元钱，半年多未还，财务催过，但后来也不了了之，24券倒闭之时，不知这部分钱是否已收回？

　　6、危机管理：24券遇到过多次危机公关的场景，但除了发布软文之外，没有任何积极主动的解决办法，这种方式失去了消费者的信任。

　　7、企业文化：24券创业初期，很多人挤在一起住，每天晚上加班，大家像一家人一样，苦中作乐。但是发展到一定规模之后，有些人已经不适合，有些管理方式也不再适用，当有人向COO、CEO反映这类员工的问题时，得到的答复会是，“他属于创业元老，很敬业的，到现在还每天住在公司会议室。”而真实的情况是，那人虽然晚上睡在公司会议室做样子，但白天基本上都在外面，因为他已经创立了属于自己的另一间公司，通过一些手续，将商家的产品、服务转到自己的公司名下，然后再转一次手卖给24券，这无形之中提高了团购价格，也破坏了团队士气，很多人面对这种行为敢怒不敢言，能力强的人则因为这种不公平现象直接离职。