新边界、新电商以及新消费，MMP的“黄金时代”

今年夏天，随着MMP（小米、美团、拼多多）纷纷递交招股书，中国独角兽们掀起了史无前例的上市潮。在不少人眼中，这批成长于资本充裕时代的独角兽，在流动性紧缩的资金压力面前被迫奋力一搏，但大浪淘沙，优胜劣汰，备足粮草原本就是最为明智的选择。

从CTC到CFC，中国互联网正在弯道超车

“互联网女皇”玛丽·米克尔今年5月发布的2018年互联网趋势报告中，在以市值计算的世界20大互联网公司中，美国有11家，中国有9家。美团、小米、滴滴占据全球最具价值的科技创新企业五强中的三个席位，这些独角兽作为BAT之外的新一代互联网企业在崛起。

有意思的是，中国互联网公司过去登陆资本市场，往往能在海外互联网世界找到一个影子，它们的商业模型也很容易被海外投资者所定义，百度被看成是“中国的谷歌”，京东被看成是“中国的亚马逊”，微博则被看成是“中国的Twitter”，即使是最近上市的爱奇艺，也在资本市场被看成是“中国的奈飞”。

但以MMP为代表的新生代中国互联网企业却在美国互联网世界已找不到一个合适的参照物，在这背后很大程度上反映出了中国互联网创新模式的崛起。中美互联网环境的差异，让中国互联网得以诞生出完全不同于美国同行们的产品形态，从移动支付到共享单车，再到无人机，中国已经从模仿者变成了被模仿者。

曾几何时，C2C模式(Copy 2 China)成为中国互联网创业初代屡试不爽的法宝。在几年前，中国互联网创业者看到美国市场什么商业模式比较成功，就会像能不能搬到中国。也正因为如此，“山寨”、“Copy”以及“缺乏创新”的标签一度成为中国互联网的标签。

然而近几年来，中国互联网却成功摘掉了“抄袭”的帽子，中美独特的市场和文化差异，让中国孕育了出大量独特的商业模式和产品创新。微信、共享单车、陌陌、菜鸟，这些属于中国互联网商业模式和产品功能的创新越来越多，而中国互联网公司也正在通过全球化扩张将这些创新模式复制到全世界。

“Copy to China”如今已升级为“Copy From China”，中国互联网企业已逐步成为被学习者，正如美国《连线》编辑Greg Willian在封面导语中惊叹，“中国的科技革命才刚刚开始，从模仿到创新，中国科技企业正以领路人的姿态在创新前行。”

难被定义的MMP，AT之外的新势力崛起

如今中国互联网，AT对决已成基本事实，但在这之外仍然还存在诸多细分领域的战争，而MMP很有可能将会成为这些战争的重要参与者。它们的诞生背景虽然不同，但能够从一片血海的中国互联下半场杀出，并逐渐成为新零售的重要一极，实则已预示着移动互联网时代的新生力量开始成为AT之外的新势力。

一、美团：围绕吃喝玩乐构建新边界

美团的崛起过程，实则就是这家公司不断扩张“新边界”的过程，从团购起家，通过满足人们日常“吃”的需求，进一步扩展至多种生活和旅游服务，如今更是成为“生活服务电子商务平台”。

美团进入的领域实在太多了，如今美团更是和阿里在新零售领域展开针锋相对的对决，以至于你已很难准确描述美团到底是一家什么公司，唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击。王兴曾在近期一次演讲中强调：“美团点评现在所做事情的本质，就是把互联网这个典型的数字化平台，同餐饮、酒店、旅游等实体经济，进行深度融合。”

在深耕“食住行娱”生活服务领域八年时间里，美团正一步步地通过互联网技术进行数字化商业转型，一方面通过建构外卖、吃饭、K歌、打车、旅行、住宿的生活的场景来满足用户住食行娱等各方面的需求；另一方面团则帮助饭店、酒店、KTV、电影院、结婚亲子等领域的商户进行供给侧升级。

起初美团被看成是“中国的GroupOn”，但毫无疑问，海外资本市场并没有一家像美团这样的公司，如果你真的要确切定义，那么现在的美团更像是“Yelp + Uber + OpenTable + GrubHub + Fandango + TripAdvisor + Booking”的综合体。而在王兴看来，亚马逊和淘宝都是实物电商平台，而美团要做的是生活服务的电商平台，也即“Amazon for Service”（亚马逊式服务）。

二、拼多多：AT围墙下裂变新电商

拼多多在AT的流量墙下，凭借社交裂变的模式，成功激活了既有电商势力所无法覆盖的三四线城市用户，而在社交电商之外，拼多多还有可能成为C2B反向定制未来的引领者，这家公司如今已成为“新电商”的代表。

从2015年上线，到去年7月超越唯品会成为中国第三大的电子商务服务平台，再到赴美上市，拼多多只用了三年时间。数据显示，在截至3月31日的12个月里，拼多多录得1987亿元（约合298亿美元）的GMV，较此前12个月的209亿元大幅增长。作为对比，京东花了10年时间才突破1000亿元人民币的GMV，唯品会和淘宝也花了8年左右。在中美互联网的平行世界中，从没有一家电商平台像拼多多这样爆发式增长。

“淘宝和京东等传统平台，都是搜索引擎式的电商，类似于电商版的Google，是人在找货，而拼多多希望做一个电商版的Facebook，让货找人，这是两个物种。”黄峥在接受《中国企业家》专访时直言，首创“拼单”模式的拼多多是电商新物种。而在展望未来时，黄峥则把未来的拼多多想象成“一个由分布式智能代理网络（而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统）驱动的‘Costco’和‘迪士尼’（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。”

如何定义拼多多？很多人喜欢将拼多多比喻成“社交版淘宝”，但实际上无论是从前端的流量运营方式，还是后端的供应链组织形式来看，拼多多就是拼多多，一个基于社交网络流量红利，以及人们对物美价廉的消费心理而产生的新电商形态。借助将社交与电商相结合，拼多多让电商不再是流量黑洞，同时也让那些真正优秀的商品，可以通过社交网络传播开，获取更多的用户，让那些用户口碑不好的劣质商品被淘汰。

三、小米：效率升级重新定义新消费

小米是为数不多能二次崛起的中国互联网企业，这家快速发展的公司，从手机品牌开始，如今已经扩展到智能家居设备和高利润的互联网服务领域。其用极致的整合供应链模式，重新定义了性价比，而这也很大程度上在中国掀起了一场“新消费”的个性化革命。

在小米的生态链中，小米IoT平台如今已超过连接1亿台设备（不包括智能手机及笔记本电脑），如小米手环、小米空气净化器、小米电饭煲、小米台灯等，以联网设备数量口径统计，小米占全球消费物联网市场份额为1.9%，亚马逊和苹果分别为1.2%和1%，位居全球首位。未来小米有望成为物联网领域的领头羊、互联网领域仅次于腾讯和阿里的第三大互联网公司。

很多时候，小米都被看成是一家硬件公司，毕竟无论是小米手机，还是小米生态链大多和硬件相关，但这家公司的互联网业务其实也发展的不错，小米是为数不多具有粉丝的中国互联网企业，游戏、支付、云计算几乎无所不含，甚至就连日货百货小米也希望用互联网思维进行改造。

难怪雷军说，小米模式的本质就是效率，互联网思维的本质其实就是提升效率，他更是在公开信中这样定位小米，“小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是我们重要的用户入口，但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。”

MMP崛起背后，还给我们带来了哪些启示？

每个企业成功的背后，都有一些相似之处，在日渐残酷的中国互联网，你不仅需要跑得快，而且还需要跑得不一样。MMP的崛起并非偶然，而这三个看似不同的企业，它们走向阶段性成功也有着不少共同因素。

一、用差异化寻求错位竞争

MMP在各自领域都有实力不弱的竞争对手，但它们却并没有将思维局限在和对手的竞争上，而是积极探索如何找到一条可行的差异化道路。

在千团大战后，美团之所以能够胜者为王，很大程度上在于这家公司不再只是拘泥于餐饮团购，而是不断向外卖、酒店、旅游等多条业务线全面扩张，这既让美团能够一站式完成吃喝玩乐的消费行为，也让其和同类竞争对手有了极大的差异化，而当这些生活业务彼此发生内在关联，美团就建立起一个强大的生态性质的护城河。

在拼多多之前，社交电商已经被反复论证过，但最终只有拼多多将社交电商的极致模式发展出来。拼多多从一开始的定位就是和淘宝进行错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景。依靠高效便利的人脉转发裂变，带来了爆发性的网络效应。拼团与社交，两者缺一不可，借助小程序的社交裂变，在微信生态内，通过低价促销、邀请好友砍价、拼团、分享获得红包等营销方式实现了低成本的快速拉新，进而形成规模效应，给用户更高性价比的商品。

至于小米，这家公司在智能手机市场遭遇竞争对手的强烈冲击后，销量一落千丈。但随着OPPO、vivo的崛起，以及电商平台的增速放缓，小米终于开始意识到线下市场的重要。但小米并没有完全复制竞争对手的线下渠道布局，而是通过新零售+生态链的布局成功迎合了新生代消费者消费升级的需要。

二、在红海市场瞄准增量空间

当前，随着新零售的不断发展，“一切以消费者为中心”的理念也越来越深入人心。而不管是消费升级也好，消费降级也罢，都是以消费者需求为主导。得益于相对较低的房价和较为灵活的户口制度，小镇青年很可能比一二线城市青年拥有更多的可支配收入，因此，他们的边际消费倾向更高，更愿意增加服饰、外出就餐和个人数码等品类的支出。

事实上，过去几年中国大移动互联网增长最快的方向，就是三四五线城市。从整体的人口规模看，三线城市的人口数量是一线城市的6倍左右，且以三四线城市中产阶级的增长最为显著。在若隐若现的小城金矿面前，这也是为什么很多大公司选择下沉的原因。可以说，这是小镇青年群体扩容后的一次新机遇。

MMP之所以能在流量红利逐渐耗尽的后移动互联网时代迅速崛起，很大程度上正是在于成功抓住了这部分增量用户群。MMP的出现，则成功打破了过去的信息和渠道不对称，而这使得三四五线的长尾互联网用户能够方便的购买到品牌消费品，也能够通过社交娱乐平台解决精神消费的需求。

当电商龙头均将资源集中在“消费升级”的电商品质化趋势中时，拼多多顺手接过了大量被消费升级挤出的商户和消费者，同时也对接满足了大量三线及以下城市用户的“消费升级”。而小米则借助极致的性价比，满足了小镇青年们追求美好事物的需求，至于美团围绕吃喝玩乐构建的服务电商，早已成为小镇青年的生活必需。

三、对实体经济进行供给侧改革

经济基础决定上层建筑。在生活服务领域，这句话很好地诠释了基础设施对产品和服务具有决定性作用。MMP的成功，其实并不仅仅只是在于线上的互联网世界，它们对实体经济的赋能也起到了极大的推动作用，而这又反过来成为构建优势的护城河。

王兴曾经预言，互联网的下一个机会在toB领域。吃喝玩乐衣食住行是民生之基本。在大众日益增长的美好生活需求之下，单纯的线下实体，如果不与互联网融合，已很难做到降本增效。美团点评选择帮助商家完成这场革命。为此，美团围绕产业和商户升级迭代的需求进行了“六大赋能”，即营销赋能、IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能、金融赋能。通过互联网化、数据化的解决方案，提升他们的效率、改善成本和优化服务，进而提升消费者的服务体验。从服务消费者，到介入企业的运作管理，然后再通过B端的服务，最终带动传统行业的产业升级。

拼多多则基于对用户消费兴趣喜好，不同地区用户消费习惯和偏好的不同，对其平台上的商家提出很多选款和营销定位上的建议。经过了几十年时间的发展，国内的制造业在很多商品品类上实际并不差于国外，大量的大牌商品实际上都是由很多国内成熟工厂一直代工着的。而依托拼多多的数据指导，这些产能能够转化为自有品牌，从中国制造转变为有自己品牌，同时能够提供给国人去处品牌溢价、质优价廉商品的中国质造和中国智造。

至于小米，其所构建的生态链本身就是一种对实体经济的赋能，小米不仅为生态链企业带来渠道流量红利和品牌背书，更为这些企业带去了小米成熟的商业模式、管理哲学以及产品方法论。雷军做过这样的比喻：小米要像鲶鱼一样，进入一个行业，搅动一个行业，进而促使一个行业革命的产生。而小米生态链中的诸多产品，比如移动电源、插线板、音箱、台灯等等，正是以创新者和颠覆者的姿态，倒逼着中国制造业的转型和蜕变。

曾有人言，世界上有两个互联网，一个在美国，一个在中国。如今以MMP为代表的新经济，在移动互联网和资本的助推下，势必会加速影响着我们生活的各个环节，一个属于它们的“黄金时代”正在到来。